• <button id="yo0vy"><object id="yo0vy"><cite id="yo0vy"></cite></object></button>
    1. <span id="yo0vy"></span>
      1. 蔡凯龙:摩拜海外失利 亚马逊败走中国 中企要引以为鉴

        2019年04月29日09:51    作者:蔡凯龙  

          文/专栏作家 蔡凯龙

          中国企业如何利用“一带一路”走出国门,这是在中国经济发展进入新常态、国内市场日趋饱和的现状下,中国企业不得不面对的严峻挑战。

          3月,摩拜解雇了其在亚太地区的运营团队,4月亚马逊宣布逐步退出中国国内市场业务。一个是“中国新四大发明”之一的共享单车领导者海外失利,一个是全球赫赫有名的电商巨头败走中国。他们的共同点是本土优秀的企业出海受挫。挖掘他们失败的原因,对致力走向海外的中国公司很有借鉴意义。

          战略上错误:不该出海的共享单车

          回顾一年多前,2017年7月,正是摩拜和ofo如日中天的时候。两家巨头分别完成6亿和7亿美金的巨额融资,而国内共享单车规模见顶,竞争进入白热化。海外市场正在成为下一个战场,谁能先抢占海外市场,谁就有机会终结这场共享单车之战。摩拜和ofo轮番对外宣布,要在2017年底进入全球200个城市,宣传实现全球化的出海战略。当时媒体一片赞誉之声,摩拜和ofo雄心勃勃放出“走出国门,‘骑’向世界”的豪言壮语。

          在摩拜和ofo高光时刻,笔者给他们泼了一盆冷水,认为共享单车出海危机重重(详见笔者撰文“共享单车出海,谨防触礁”,发表在2017年7月20日FT中文网)。只可惜,共享单车巨头让荣耀冲昏了头脑,低估了出海难度,在没有充分准备和评估的情况下,一意孤行,盲目推行国际化战略。

          著名科幻作家刘慈欣的科幻小说《三体》中有一句名言:“弱小和无知不是生存的障碍,傲慢才是。”

          出海战略实施不到两年,摩拜和ofo为自大付出了惨重的代价。摩拜的亚太地区布局是海外扩展中最核心的业务,如今也难逃被关闭的厄运。这标志着摩拜已经彻底放弃国际业务;ofo国内业务尚岌岌可危,更加无暇顾及海外业务,其海外业务早已偃旗息鼓。

          共享单车出海的全面溃败,根源在于战略上的失误:共享单车本不该出海。

          正如笔者一年多前发文警告的,看上去宏伟的共享单车出海战略,却经不起仔细推敲。海外市场不够大、监管严格、成本高利润低、海外出行习惯不同,这些都是共享单车出海面临的根本性难题。而且这些难题都是无法凭企业投入人力财力就能解决的。

          共享单车出海失利留下深刻的教训:企业要谨慎筹划出海战略。一旦战略失误,将严重影响公司的发展甚至关系到生死存亡。

          战术上的勤奋无法掩盖战略方向上的懒惰。一旦方向错了,越努力越悲哀。

          战术上的失误:亚马逊中国缺乏本土化

          摩拜和ofo因为太年轻,缺乏出海战略规划,相比之下,亚马逊作为市值接近万亿美元的巨无霸,其全球化战略非常清晰:全球拥有18个站点,支持27种语言,175个全球运营中心,在美国本土以外的电商已经占据亚马逊整体业务的三分之一。

          亚马逊全球化布局成果斐然,却依然折戟在中国这个全球最大的电商市场,根源不在于其全球化战略,而在于中国落地的战术。

          缺乏本土化是亚马逊中国最大的致命伤。

          亚马逊中国的购买界面、支付流程、及其运输和售后服务,完全照搬美国亚马逊,不符合中国人的购买习惯。广受国人喜欢的购物节促销,如“双11”“双12”“618”等,亚马逊中国无动于衷,很少参与。

          亚马逊创始人兼CEO、当今世界首富贝佐斯曾经反思:“我们大多是把在日本、德国、英国、西班牙、法国、意大利、美国等取得成功的做法复制到中国,事实上,在中国,我们需要更多的市场定制。”

          雪上加霜的是,亚马逊不信任中国团队,决策权牢牢掌握在美国总部,中国团队只扮演运营角色。“如果中国区负责人都不能决定一件事,谈什么执行?”京东创始人兼CEO刘强东早在2011年接受采访时就预判了亚马逊的弱点,他认为核心在于亚马逊对中国团队没有信任和授权。

        (图片来自于电商报)(图片来自于电商报)

          亚马逊败走中国警醒出海企业:即使有正确的国际化战略,也要因地制宜,本地化运营,尤其要信任和授权当地团队。

          国际化三要素:战略、战术和人 

          如今国内经济进入新常态,市场日趋饱和,而海外市场广阔,很多领域还是一片蓝海。中国企业把目光投向海外,配合“一带一路”的出海战略,积极在海外开展业务,“走出国门”已经成为一种必然趋势。

          在2016年11月的乌镇互联网大会上,今日头条的创始人张一鸣指出:“中国的互联网人口,只占全球互联网人口的五分之一,如果不在全球配置资源,追求规模化效应的产品,五分之一,无法跟五分之四竞争,所以出海是必然的。”

          然而,海外市场看上去诱人,但是真正落地实施起来,其艰辛超乎想象。不管是中国还是外国企业,尽管在本土叱咤风云,然而出海很有可能铩羽而归,强如亚马逊、微软的MSN、eBay都在中国失足。因为企业要进入陌生的商业环境和监管体系,需要面对不同的语言,多样的文化和千差万别的社会环境,同时承担因为国际化而剧增的沟通、管理和运营成本。

          中国企业出海尤其难上加难,失败案例比比皆是,近期有共享单车、摩托车厂商出海团灭,远有21世纪初中国汽车和电视机出海败北。原因在于中国的商业环境自成一派,和大部分国家差异巨大,在中国成功的经验往往无法在海外简单复制。另一个原因是中国出海企业相对年轻,成长速度虽然很快,然而将大部分精力都放在业务拓展,内功修炼不够,缺乏长远的战略规划、现代化管理体系构建和国际化人才的储备。

          可喜的是,中国企业逐渐克服出海的种种困难,全球化初具规模。据WPP联合Google发布的2019年“中国出海品牌50强”报告,华为、阿里、小米、字节跳动(今日头条母公司)、腾讯等优秀中国企业上榜,上榜的企业集中在消费电子和移动游戏,其次是家电、电子商务和智能手机。这些成功国际化的中国企业,在海外站稳脚跟,逐步摆脱给外界“中国制造”低质量的负面印象,树立起正面的中国品牌形象。

          综合多年负责中国企业全球化战略咨询和执行的经验,笔者总结出成功国际化企业有三个共同的要素:

          要素一:战略上的重视

          正如我们从共享单车出海失利得到的教训,制定出海战略需要谋而后动。

          所处的行业适合出海吗?出海的目的是什么,是为了市场、融资或者引进技术?目标国家的社会人文商业环境是否有助于企业落地?企业在目标国有什么竞争对手,优势在哪里?这些关键的战略性问题,内部研究讨论是不够的,成熟的公司还会咨询外部专家,甚至重金聘请战略咨询公司以对出海战略提供全面客观的评估。

          战略上的重视不仅仅需要前期谨慎,还需要公司董事会和管理层对出海的艰巨性有心理准备。要认识到企业出海本来就是一项极其艰巨的挑战。很多公司往往对长期投入没有心理准备,往往急于求成,等发现没有想象中的容易时,立刻就放弃了。全球化不可能一蹴而就,立竿见影。

          同时,战略上的重视要落实到实处,而不是仅仅停留在口号上。

          曾经有一家中型公司,找笔者寻求全球化的专业咨询。笔者到企业调研的第一天,中层管理者就在私底下抱怨,公司并没有真正重视海外业务。原来这家公司刚在英国和美国建立分公司,需要频繁和海外员工开电话会。然而并没有一个办公室管理系统,开会一般就是邮件告知或者工作群通知,开会是用微信语音会议电话。如果公司规模小,员工都集中办公,这种困难还可以勉强克服。然而公司规模越来越大,特别是开会涉及海外多个时区,没有一套成熟高效的开会预约管理系统和稳定的语音会议系统,开一次会浪费的协调时间巨大,跨海多方用微信语音开会效率低下。公司由于购买软件和升级系统的成本原因,一直没有解决这个问题。

          以小见大,这家企业连出海必要的办公软件都舍不得升级,如何能真正做到全球化?这就是一个很典型的全球化只限于表面、战略上没有真正重视的反面案例。

          相反,蒙牛把国际化的核心战略真正落到实处。蒙牛集团高管曾经公开表态:“国际化是我们一个核心战略”。蒙牛近年来大力开拓国际市场,尤其是在东南亚高速发展的市场,销售和产业链布局全球化初具规模。

          纵观出海成功的领军企业,无一不把全球化作为企业的核心战略

          战术上灵活的本土化

          海外环境千差万别,实现全球化并没有一套放之四海而皆准的成功模板。

          比如,国家有发达国家和发展中国家之分,各方面差异极大。中国企业出海一般首选发展中国家。尽管都是发展中国家,然而国与国之间也有巨大的不同,比如东南亚由于地理和文化原因,往往成为中国企业出海第一站,而巴西也是发展中国家,市场也很大,但是语言文化和地理位置遥远,中国企业开拓巴西市场不多。

          由于行业不同、监管差异、企业的特长不同,决定了出海战术需要灵活多变。

          游戏是近来中国企业出海发展最为迅猛的行业,这主要跟以腾讯、网易、完美世界为首的中国游戏行业全球扩张有关。国内游戏审核标准严苛、市场饱和是迫使中国游戏公司出海的主要动力。中国游戏企业优势在于游戏的迭代快、创新多、运营经验丰富。此外,各个国家对游戏进入本国市场的壁垒也小,但是对游戏本土化,融合当地玩家的文化习惯有较高的要求。中国游戏企业主要通过投资并购、建立本土化团队、借助营销机构等方式出海,已经在世界游戏市场占有重要的地位。

          中国的工具软件企业属于最早出海成功的企业,典型的有猎豹、APUS等,主要进入人口多的发展中国家,比如印度、印尼和巴西。中国企业的优势在于工具性软件功能强大,研发水平和成本有优势。工具类软件监管相对宽松,文化属性弱,本地化成本低,所以出海方式是通过Google Play和苹果App Store渠道直接在目的国投放工具软件产品。

          由于国内智能手机市场发展停滞,中国手机企业纷纷出海。华为、小米、Vivo和Oppo成为海外手机市场的有力竞争者,主要进入印度、东南亚、南美洲国家。中国企业优势在于智能手机制造水平领先全球,性价比高,同时营销经验丰富。进入方式主要是通过和当地运营商、手机销售网点和电商合作本地化市场营销。

          金融科技公司出海是近期中国企业出海的热点,原因和游戏公司出海类似:国内市场的竞争激烈趋于饱和,监管趋严,迫使金融科技公司把眼光纷纷投向海外。中国金融科技公司的技术、运营优势明显,主要进入东南亚、俄罗斯和巴西的国家。但是和游戏公司不同的是,金融科技出海从事的行业涉及金融,在各国都属于强监管的行业,因此出海要特别注意当地的金融法律法规,最佳的方式是投资并购当地企业,或者和当地金融机构合作。蚂蚁金服在全球化布局上可圈可点。

          可以看出,所有成功的出海企业都本土化,但是本土化实施起来千变万化,因地制宜,因“业”而异,核心是根据目标市场特点、行业特征、企业特性找出最佳的进入方法。 

          关键在于当地负责人

          国际化战略的落地、战术的开展,成败核心在于能否找对合适的当地负责人。

          当地负责人肩负重任,既要执行总部全球化战略,有国际视野,又要落地实施本土化策略;既要满足总部对业绩的要求,大胆去开拓市场,又要谨慎地控制当地公司的成本和风险;既要能和总部各个部门无障碍地沟通交流合作,又要熟悉当地人文语言商业环境;既要有很强的领导力和执行力,又要擅长沟通协调管理,同时必须具备长期出差、跨时区工作的坚韧个性。这种的多元化复合型国际人才,万里挑一,一将难求,因此也成为人才市场上各家公司争抢的对象。

          因为全球化人才的特殊性和重要性,成功的跨国企业往往不惜重金挖人,并配备有专门的海外人事部门,专门负责制定合理的奖惩机制,找到、用好并留住这样的人才。

          亚马逊败走中国其中一点原因就是总部不信任中国团队。因此管理层如何把握授权尺度至关重要。信任却又不能放任,激励却又不能宠溺,有时候需要有“将在外,军令有所不受”的果断,这些都很考验管理者的用人技巧。

          正如哈佛大学经济学家丹尼·罗德里克曾指出的,“这不是你要不要全球化的问题,而是你如何全球化的问题”。

          虽然美国一意孤行地逆全球化,但是对中国企业来说,真正意义上的全球化才刚刚开始。

          中国企业如何利用“一带一路”走出国门,这是在中国经济发展进入新常态、国内市场日趋饱和的现状下,中国企业不得不面对的严峻挑战。

          (本文作者介绍:财经评论员,金融科技专家, 中国人民大学金融科技研究所高级研究员)

        责任编辑:张译文

          欢迎关注官方微信“意见领袖”,阅读更多精彩文章。点击微信界面右上角的+号,选择“添加朋友”,输入意见领袖的微信号“kopleader”即可,也可以扫描下方二维码添加关注。意见领袖将为您提供财经专业领域的专业分析。

        意见领袖官方微信
        分享到:
        保存  |  打印  |  关闭
        10亿赌局 董明珠今晚正式获胜 法国多城后悔“冲动援助”圣母院 要撤销捐款承诺 花808万进耶鲁 21岁中国女孩卷入美国大学招生舞弊案 广州:乘车霸座、考试作弊将被纳入失信信息管理 对赌的代价:冯小刚和郑恺需补偿华谊兄弟近8800万 疑似刘强东案新监控流出:警员离开后女方双手掩面 秦岭要拆而骊山要建 “变味”的临潼旅游度假区 人民币要升级啦 央行决定发行2019年版第五套人民币 刘强东案完整版录音曝光 很多人迫不及待骂当事女主 韩国快递员闷声发大财 平均年收入40万人民币
        香港六个才彩开奖结果-香港六个彩开奖结果-香港六个奖开奖结果